結合人力資源與供應鏈管理的特別部門，
負責教育訓練、車隊夥伴招募與夥伴社群經營事宜，
亦是Lalamove車隊夥伴與公司平台兩者間的溝通橋樑，
致力為車隊夥伴帶來穩定友善的工作環境，有效分享車輛、創造資源利用。
夥伴關係部可說是維繫Lalamove平台司機夥伴供應鏈的重要部門，從招募活動、教育訓練再
到管理溝通，一切有關管理車隊的流程規劃都是依靠夥伴關係部優化經營。
Joe身為該部門的第一位員工，一步一腳印將部門制度與業務建立起來，進入這全新領域的部
門對他而言可說是嶄新的挑戰，卻又總是能藉由與司機夥伴們的交流與互動得到滿滿的回饋。
在Lalamove工作，讓他瞭解到用「心」對待人的重要性，不論是家人、朋友或是同事，在夥
伴關係部總是能學習接觸到不同的角色對應，進而體會每一位重要夥伴的需求與期待。
以下是與Joe訪談的問答摘要，而前幾位員工皆談到共享經濟如何吸引他們，不知道Joe是不是
也是如此呢！快一同來看看Joe對於共享經濟的想法，以及他在部門中與車隊夥伴互動的深刻
分享吧：
蜂鳥小編問（以下簡稱問）：
請問從一開始面試進入啦啦快送，到現在對於公司印象的差別是什麼？
Joe答（以下簡稱答）：
基本上一開始的印象，老實講有點不記得了。但我記得的是當初選擇這家公司看中的就是共享
經濟這件事情，共享經濟對我而言就是對於社會和這個世界是有幫助的，所以我在執行目標的
時候會依照對社會有幫助的方向去做發想執行，如果這間公司沒有辦法幫助到這個社會的話，
那我就不會待在這邊了。因此對我來說Lalamove它始終都會對這個社會有幫助，我也才會繼
續在這裡服務。（小編加問：看來Joe對於共享經濟一定有一番理解，對你而言，Lalamove共
享經濟的實踐程度是否由符合你的期望？）當然我認為共享經濟要達到一定的經濟規模，有一
定的門檻必須突破，我覺得這是我們必須要努力的目標。
問：
可否舉出幾個你認為Lalamove平台的運作有實際幫助到他人的例子？
答：
以我的部門為例，主要是去思考如何讓在這邊工作的司機夥伴獲得更好的收穫。那我們平台能
夠給夥伴最好的收穫主要有兩點：一是時間的自由，二是額外的收入。光是這兩點對於許多人
來說就是很大的幫助了。像我們平台有許多單親家庭，早上可能需要送小孩上學，下午四點就
要去接小孩回家了，一般的工作他們幾乎不適合，所以在這邊工作，不用排班，工作時間又彈
性，很能維持基本的收入所需。當然我們也有很多全職考生，他們當初如果沒有工作的時候，
在家裡就容易會被稱為米蟲，但他們不用考試或讀書的時候，就可以排出他們可以接單的時
間，這樣其實對於現代人工作有一定的解放效果。就像是在農耕時代之前的狩獵時代，人們工
作其實不用花這麼多時間，但現代人卻因為被工時綁住，而沒有辦法去做更多有意義的事情，
所以這也是解放出很多夢想的一環。又或是之前有位演舞台劇的表演藝術者，由於演出和彩排
時間都很彈性，Lalamove剛好成為他一邊追逐夢想，一邊讓他有基本收入的平台，所以能夠
讓這些人追求夢想，我覺得是個很令人感動的部分。
問：
不過司機夥伴數量的維持也是很重要，要如何讓司機夥伴在完成夢想後，繼續維持對我們平台
的黏著度？
答：
這個就是我們必須讓平台變得更好，因為如果你把它當做一份工作，你永遠都在往上升遷，所
以你不可能永遠把他綁著，不可能一輩子做這個，還是要有替換。除非你把這個職位這個工作
讓他覺得更有價值，沒有的話，離開是自然的。
問：
除了共享經濟的特點吸引你，Lalamove這間公司還有什麼特點是讓你想留下來繼續服務的原
因？
答：
我最喜歡的部分應該是可以嘗試這點。因為有太多事情是全新的，有很多事情是你無法拿之前
的教科書或是案例可以仿造的，所以我們必須自己去嘗試、瞭解和測試出來，這件事沒有標準
答案，這才是好玩的地方。（小編os：看來Joe跟其他員工一樣都是很熱愛挑戰的人呢！）
「把夥伴這兩字深植心中的話，你做出來的事情也都會不一樣，
也能夠帶動整個車隊的士氣，以及感情聯繫。」
問：
夥伴關係部是個獨特的部門名字，對你而言，「夥伴」是什麼？你怎麼定義它？夥伴是同事、
朋友還是家人？
答：
其實基本上我的定義是以朋友為稱啦！但是，當然會依照他們對我們的定義不同，而有不同的
關心。畢竟關心是互相的，不是說我認為是什麼就是什麼，而是如果我感受到他們對我們的關
心、依賴或是黏著是高的，那自然而然我對他們感受也是像家人一般。當然，我們第一個立場
就是「我把你當自己人」，那這個自己人會好到什麼程度，還是要看對方如何定義我們。（小
編加問：所以Joe稱呼司機都加上夥伴兩字，是要消除彼此的距離嗎？）是的，因為文字的力
量是很大的，某些字眼帶來正面或是負面的感受我們都可以清楚感受得到，那你把夥伴這兩字
深植心中的話，你做出來的事情也都會不一樣，也能夠帶動整個車隊的士氣，以及感情聯繫。
問：
不過以管理學角度來看，人力資源的解釋都是比較冰冷的，認為就是把組織內的人做出最有價
值的分配利用，而夥伴關係部某方面來看是很相似的，對你而言，這兩者之間有沒有什麼差
別？
答：
如果是以管理學的角度來看，這兩者是沒有差別的，如果去觀察管理學發展的話，會發現現在
管理學的人資會把內部員工當成服務對象，只是我們結構剛好是這樣子，我們把司機夥伴當成
用戶來經營，所以我要服務他們，是對內的，不像以前人資只有將內部的員工拿來服務外部的
用戶而已，現在是雙向的服務，基本上兩者沒有差。
問：
在部內管理司機夥伴，規劃獎懲制度時，覺得現行制度有無需要修改的地方？
答：
因為其實獎懲這件事情本來就是很難去定義的東西，如果說要更嚴格或是更鬆綁的話，是要依
個案去調整的，甚至是要依照目前的需求去調整。在獎懲制度我很難去定義的是，我沒辦法每
件事都去監管，所以有時候必須先以一個統一標準去審視，再依個案去做調整，獎懲制度這邊
做好的話，也算是同時服務到平台用戶和司機夥伴，滿足雙方期待的需求。
問：
Lalamove至今已招募了八屆的實習生，你覺得夥伴關係部實習生幫助你最大的部分是什麼？
答：
剛剛有提到人力資源和夥伴關係其實是滿像的，那人力資源部門routine的事情是非常多的，
當然我們這個事情例行性的事情也是非常多，所以實習生在這方面幫助很大，另外就是協助優
化招募或教育訓練等流程，讓大家能夠用最少的時間把事情完成，而他們很厲害的地方是，一
個人負責一個專案，但這專案的對象就是針對近萬人的司機夥伴，是很訓練實習生規劃的能
力。
理工系畢業的Joe，在待人處事上面，結合了感性與理性。從他的角度看經營夥伴關係，發現
管理人才的新定義，不再是表面管理，而是深入人「心」的角度去思考應對與合作方式，進一
步去維繫根本的態度與尊重。
而在外來回奔走熱血的業務又是如何面對面推廣公司服務呢？有關更多Lalamove的員工印
象，即將於下篇訪談內容中分享。
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