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  • 企業的逆境養生之道

    在傳統華人地區,我們響往和諧穩定的營商環境。在過去,我們用市場份額來解讀企業的成功和它對社會的貢獻,我們將企業的利潤完全私有化,將成本社會化,特別是企業營運對社會造成的問題(環境污柒、貧富懸殊、全球暖化等等)。在2020年,台灣企業面對突如其來的疫情問題及經濟停擺,很多中小型企業被逼面對轉型,甚至結業。大企業的長治久安,是否必需要犧牲或并吞小企業的利益,而中小企業是否因為資源問題而必定處於劣勢?

    社會其實就是由一個個社區細胞組成,這些社區也是企業的一個個組成部分。企業管理和社會倫理有著密不可分的關係。企業要永續經營與發展,就必須肩負起其作為社會一份子的責任,只有使企業的營商能獲得社會的支持,創造更多利潤,進而更不遺餘力的回饋社會。面對經濟衰退,我們更應思考如何持續地營運下去,而不是盲目地追求增長,這才是企業的安身立命之道

    讓我們重新思考一下企業發展和社會發展的關係,為社會做多一點

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    取之社會用之社會

    許多企業陸續自發地投入「社會關懷」的專案。在公民社會發達的國家,企業的營商合法性受傳媒及市民監督,如果企業為了內部的蓬勃發展而作出損害社會的舉動,消費者會發起罷買行動抵制該品牌。企業社會責任(Corporate Social Responsibility)提高了企業營運的社會支持,其中解釋到可持續性(Sustainability)的重要性﹕在產品或體驗設計中致力平衡環境因素、社會因素及財務因素的思考,繼而開發出更優質和有效率的製成品。

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    作為一條「最永續」的牛仔褲,荷蘭服裝品牌C&A的牛仔褲採用49種不同原料,每種都合乎再生能源生產、社會公平及水資源管理的標準。售價33.6美元

    實業家很少會抱持推動社會進步的理念。然而,社會的進步與企業的成長有著很強的連繫。

    在南非,首個大規模的AIDS診斷計劃,是由國際礦產公司Anglo American引入,其目的是保護員工健康,從而減少曠工。在銀行制度發展緩慢的非洲國家,萬事達為2億人口帶來移動銀行技術,加速了非洲商品市場的發展。

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    對社會負責任在企業內部並未必是個「政治正確」的選項。在管理者看來,保持盈利能力並向股東負責才是最保障的選項。

    但是,如果我們能夠把社會的問題視作商機,如果企業的某項商業決策能夠刺激社會發生質變(如減少貧窮、網絡發展、環境污染及疾病傳播受控),企業的營利能力將受益於此。

    創造共享價值(Creating Shared Value)是指企業在追求財務成功的同時追求社會的正面效益,亦即是經濟學上的正外部性(Postivie Externality)。這種看似痴人說夢的追求已經成為很多成功企業(如雀巢、Adidas、BMW、亨氏)的當務之急。

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    雀巢在全球供應鏈制訂了36項承諾,在世界不同的供應地推出改善當地社區生活的措施,及設立可持續生產線

    變革來自私營市場

    社會中很多深遠的問題,從收入不平等到氣候變化,要尋求解決辦法,私人市場的作用不可或缺。私人市場的資金、專業人材及創新業務模型,為改變社會的「願景」提供實踐空間。事實上,很多只「向錢看」也是看準了共享價值的潛在效益而投入資源支持不同計劃。

    根據美國管理僱問公司FSG的提倡,創造共享價值共有3個可操作的層面﹕

    1. 1.重新構想產品和市場
    2.  
    3. 2.重新定義生產力和價值鏈
    4.  
    5. 3. 推動集群(社區、行業或地區)發展
    6.  

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    然而,企業不看好創造共享價值。簡單來說,企業決策者不會投資共享價值計劃的原因有三﹕

    合理性考慮 - 企業展開關懷社會的行為,容易被錯誤解讀為追求功利的操作。社會普遍亦並不會期望企業主動推動社會發展,而不是出於商業考慮。

    但是,企業追求共享價值是因為認識到其長期盈利能力取決於健康的社會。如果專案的效益能夠對社會產生正面影響,例如疫情期間,外送平台推出無接觸送餐服務、餐廳向食客提供口罩及消毒液及鼓勵外帶,就應該義無反顧地執行。

    為競爭對手提供便車 - 企業如努力推動行業生態,等同為競爭對手創造有利條件。雀巢花了40年去提高印度摩加地區的農夫生產力及收入。這毫無疑問地也降低了競爭對手的生產成本。但率先創造共享價值的公司通常會享有持續的競爭優勢。胰島素生產商諾和諾德(Novo Nordisk)在2002年成立了世界糖尿病基金會,並與中國衛生部和中科院培訓了20萬名醫護,教育了200萬名患者。同時由於先行者優勢,也在中國佔據了59%的市場份額(第二及第三競品市佔約15%及5%)。目前市值約13億美元。

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    諾和諾德在2019年股價大漲24%,全球市值147.95B美元,領先同業。

    缺乏投資理由 - 企業慣於把社會問題委託給有關外部機構(或責任部門)。社會問題永遠無法進入決策層的視野。致使在企業決定核心業務和戰略時永遠忽略社會問題對企業營利的影響。共享價值創造是一項在社會和商業問題上都需要專業知識的戰略。就如開展任何內部創新項目,必然碰到很多陌生的障礙。社會的客觀條件決定了市場的規模,限制了供應商和分銷商的生產力。政府政策存在自身的局限性,文化規範也會影響需求。既然如此,我們更應該正確評估項目的投資,抱住一種「實踐改變」而非「販賣慈善」的原則使投資能持續地獲得關注。

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    因此,要推動共享價值,先要從內部的小社區,再延展到社會不同界別的企業,組成集體影響(collective impact),把行業生態的持份者都聚到一起,討論該如何引領社會及行業的進步。願意投入到集體影響的企業除了展露對社會的一份關懷,也能比競爭對手獲得意外的經濟效益。

    甚麼是「集體影響」?

    社會上的問題由很多持份者持續採用有問題的行動及持續對問題疏忽處理,綏靖出來的後果。撥亂反正的過程,需要各持份者共同努力。從企業到政府機構,慈善組織到社區群體,必需參與這個集合修正的過程。集體影響是一種新的跨界合作模式,從企業各自為政到集體影響的轉變,並不僅僅意味着鼓勵更多非營利組織之間合作或者公私合作。改變社會需要採用系統性的方法,更需要關注外部不同組織的關係和實現共同目標的進度。

    沒有集體影響,每個持份者通常僅從自己的角度看待眼前的問題。通過共享各方收集的數據和資源,大家就可以促進對該社會問題的共同理解,解決問題的第一步,就是理解。

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    自上世紀起,集體影響已開始改變了我們生活的方式,消除了文盲、流浪者、少年犯罪、濫藥、兒童肥胖、社會就業問題及環境污染等問題。例子如﹕

    StriveTogether通過構建周密的項目模型,把俄亥俄州所有關心教育的人的關注點都集中在提高學生成績。並統一了成果測評體系,提高州內高中生的升學率及創造更多有色人種的就業機會。

    瑪氏Mars(M&M的母公司)與非營利組織、競爭對手及科特迪瓦政府,組成了CocoaAction,提高50多萬科特迪瓦種植可可豆的貧困農民的生活水平。研究表明,更合理的種植方式和更優質的種苗能夠使每公頃的產量提高至原有的三倍,這樣便可以大幅提升農民收入和改善瑪氏供應鏈的可持續性。

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    推動集體影響需要建構清晰發展藍圖。FSG定義了項目實施的5大條件。

    集體影響為社會變革提供了可行範例。也證明了大規模的社會變革來源於更好的跨界協作,而非個別組織的單打獨鬥

    做正確的事,打造良心事業,同時也能營利?

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    巴塔哥尼亞Patagonia的創辦者喬伊納德(Yvon Chouinard),本人就是一位世界級的登山家和衝浪健將。當初在加州海灘邊建設總部,純粹地是想邊經營品牌,邊賺錢讓自己登更多的山衝更多的浪。公司理念熱愛自然,熱外環保,甚至鼓勵員工想上班時去衝浪。憑著想成為「第一家拯救地球的公司」這股傻勁,品牌成功美國最大的戶外用品公司,旗下的產品更獲得「戶外用品的Gucci」的美名。

    將關懷社會的理念實現在每個細節

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    喬伊納德認為,營商不一定只想着成長成長再成長。企業發展到消費者願意為其產品和品牌文化的附加價值買單時,就應該把品牌帶向可持續的緣色經濟及社會價值發展。

    從辦公室傢具的重用,無紙化減廢及綠化。到率先為員工開設低價託兒中心。巴塔哥尼亞處處為社會各界都提供企業社會責任的表率。每當品牌發現自己的生產材料不附合內部的「環保審查」,如纖維中的棉花在種植時需要使用大量的殺蟲劑和落葉劑,他們在18個月內將材料換成有機棉。儘管材料成本比原來平均高出了75%,他們也只稍加價5%,這更推動了製衣界更願意採用有機棉。

    能「保修」的衣服

    把舊產品寄回他們的製衣廠,他們有永久保固。對永續衣服(Cradle-to-cradle)的貫徹更使其品牌享譽全球。品牌曾多次發佈「Don’t Buy This Jacket」的廣告,希望鼓勵消費者不要丟棄舊產品(當然這最後變成了反向推銷,銷量反而增加,只好將推廣期間的銷售額悉數捐出)。

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    後來,巴塔哥尼亞發展成一個年銷售額高達10億美元的企業,不僅生存得很好,還成了美國最大的戶外零售店之一,擁有多家品牌專營店,利潤穩定,沒有負債,庫存低於行業平均水平。更促進了可持續服裝聯盟SCA的成立,制定Higg指數,為供應鏈提供標準化測量工具,實現所有行業參與者了解製造和銷售其產品和服務對環境,社會和勞工的影響。

    小總結

    企業該如何實踐對社會的承諾?首先我們應該投入更多有益的意圖,所謂有益的意圖,就是在所有設計、技術和計劃背後抱持一份善意。我們需要思考企業和人文社會,和環境生態的關係。我們不應過度安於「一切照舊」的狀態,因為要做到真正的商業社會中的可持續企業,我們需要有一個能協助企業恢復和成長的創新機制。我們將從可持續的企業文化,過渡到可再生的企業文化(Regenerative Culture)。

    例如台灣企業希望支持綠色經濟,可推動遠端工作(Work Remotely)以員工的碳足跡。員工不用在每天通勤減少,辦公空間可改為其他用途,員工能夠改善用饍質素提升效率滿足感。遠端工作可以為公司節省營運資金。現時,像亞馬遜、IBM、戴爾、Salesforce和蘋果等都設置了數千個常備的遠端工作職位。

    我們都明白實現社會和經濟進步的最大障礙是內部的制度因素,解決社會問題並不是企業生存的必然考慮。但如果我們能像巴塔哥尼亞一樣,把社會問題理解成自身企業的商機,我們將可採用內部創新的方法,採取適當的投資及成效量度方法。企業能否有將來,取決於其與社會的關係,是採取一種「殺雞取的態度,還是一種「永續共生」的態度。

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