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  • 世界需要創業家 更需要「內部創業家」

    有聽過「內部創業」嗎?

    其實我們每個人也有可能是個「內部創業家」。基本上,只要你的工作日常出現過以下情況,已經乎合了內部創業家的基本定義了。

    你的工作內容包含被動的或主動的學習新事物。

    你需要主動向老闆或上司要求給予指導。

    你經常兼任與你被規定的工作內容無關的工作內容。

    在上述工作塑造(Job Crafting)的過程中,你開始發現了自己其實跟創業家的日常工作並沒有太多區別嗎?如果創業家是推動社會進步的革新創造者,那內部創業家(Intrapreneur)就是某機構內部的革新創造者。

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    從某程度來說,內部創業家更擁有一般創業家缺乏的條件,那就是機遇。而且機構內部有待解決的矛盾、難題和瓶頸正好就是發揮你的創意的好機會。要知道出色的內部創業家的成就也可以不比自己當老闆差!

    「工作塑造」就是推動企業創新

    工作塑造的定義是一個人在自己的工作崗位內發掘更多意義的能力,包括把個人興趣及價值觀傾注到工作內容中。一般情況我們都認為自己一直在找尋一份適合自己的工作,把自己的能力、理念及個人特質投入該職位中換取相應回報,並且獲得滿足感。在適合的崗位發揮,無論是績效和團隊參與度自然而然會提升,企業的創新力也會受益。但在新創公司的環境,創始人及團隊成員都來自五湖四海,論資歷和經驗不一定乎合人資人才評核的標準,但稍經項目之䟡勵,及經驗吸取,每個人漸漸亦把工作塑造成心中的理想職業。

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    孔子曾經也分享過對工作塑造的看法﹕「知之者不如好之者,好之者不如樂之者。」對現狀不滿但又不想創業?那就來一場愉快的內部創業吧!主動為你的工作加入創新元素,從自己的崗位開始改變整個企業,找到更好的工作方法或流程。先讓公司進步起來,然後你就可以謀求更高的回報了。無論跨國大公司,抑或是中小企業,都會充斥著從未執行,但又不乏創意的封塵項目。這些都是內部創業或企業創新者率先注視的地方。

    傳統大公司的生態當然會出現很多約定俗成的事,令人對企業創新卻步。但機會一旦出現,如人事變動、組織重整、景氣循環改變或企業轉型,就要趕緊把握!另一方面,企業決策者如珍視員工的創新力,也應該為他們多拆幾道無意義的「官僚牆」。

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    在展開「內部創業」後 你就是一個銷售員

    假設你進來公司已有一年,有一天你發現了上一任同事留下的一個不錯的專案。這個被遺忘的專案沒有被採納的原因是當時公司有其他發展中的專案所以未被獲得重視。你帶著這個陳封的專案,來到老板的會議室,然後老板直截了當的問你,「你預估這個專案能對公司帶來實際收益?」然後就沒有然後···

    一個銷售員,除了把好的產品推銷給客戶外,更重要的就是令客戶愛上跟你打交道,然後不自覺產生購買慾望。

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    如果把以上的情況倒帶,假設你進來公司已有一年,有一天你發現了上一任同事留下的一個不錯的專案。這個被遺忘的專案沒有被採納的原因是當時公司有其他發展中的專案所以未被獲得重視。然而你只把這個專案包裝成上週老板委任你撰寫的檢討報告的其中項建議,在老板詢問的時候,再把方案的執行和預估成效(Key Result)作簡單陳述。即使這個方案最終未被採納,但你也得到了以下收獲﹕1)表現能力的機會和2)老板的習性和喜好。這樣,當老板需要一個新專案的時候,起碼他會知道可以找誰了。

    內部創業家精於發掘機構內部的進步空間,同時也是一個出色的銷售及行銷員。他們懂得善用機構資源、壓縮時間和在適當的時候展現其過人的銷售技巧。從創新力層面來說,大公司對比中小企的劣勢有很多,制度化管理使績效評估缺乏彈性,對中層管理者,執行績效(Key Perfomance Indicator)遠遠重要於做有益於企業發展的事(如曝光及口碑成效),過度執著於同期的績效成長而忽略於掌握市場時機(Market Timing)。守舊的跨部門觀念和會計系統亦使決策者用「收益角度(Income)」而非「回報角度(Return)」審視每一個專案。

    關於會計觀點如何能改變企業創新決策請看另一篇部落格

    然而,內部創業家尊重企業的生態,看破不說破,也懂得把自己的視點在適當的時候傳達給適當的人,這也是為甚麼他們能獲得決策者重視的原因。賈伯斯在不是科技達人,也沒有發明蘋果電腦。但他卻憑遠見卓識和營銷技巧,打造出改變人類生活的品牌。他口若懸河,卻從不硬銷。

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    與其臨淵羨魚 不如退而結網

    等待事情發生,還是主動讓事情發生,每個員工的取態各有不同。但如果老闆要給一個安排員工升遷考核,那就要評估他完成工作的能力了(即他能有多主動積極地做事)。積極的人比他們的同儕更有行動力,也會是更出色的內部創業家。因為他們寧願犯錯後道歉,也不願為了尋求上司許可錯失機會。在抱殘守缺的企業環境,積極的人經常會因政治不正確的處事方式而處處受制於人。如果他在一個有所發揮的崗位上,這也無損他們的興致,因為他們是求進步的人,只計較這是否他喜歡的工作。

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    如果你發現自己或身邊同事擁有以下特徵,你的團隊將會如漁得水,因為你或你的同事是一個「包容性領袖」。

    為人大膽,對新想法充滿好奇

    待人謙卑有熱誠

    樂於無私奉獻

    •  

    每個團隊都會渴求有領袖才能的人,帶領成員變得更好(無論是績效上還是關係上)。不幸地,墨守成規,過度追求安穩的工作文化會把這些人的才能都扼殺掉。而在台灣,企業文化偏向制式文化(軍事化管理,只講制式不談理想),不愛也不習慣設例外(除非受形勢所逼)。

    成就他人就是成就自己

    古代但凡有所成就的領袖都喜歡籠絡人心,無論是用給予利益、名譽、情感抑或是幫忙,本質也是出於功利計較而主動促成的事情。然而,內部創業家某種意義上來說是為了他人的功利而促成某事情,他們是積極的人,卻一點也不功利,他們的表現展露出親社會的特質(與人合作、分享、關懷及對他人負責任),他們希望影響更多的人,亦明白施比受更有福這種「利他精神」。

    利他主義經常被務實的人詬病,認為人對他人福祉的關注,實際上也是為了獲得某種利益或回報。大人們經常回想兒時,覺得那時侯每天過的都是幸福日子,我們和朋友分享玩具或零嘴,不管有沒有大人的嘉許,我們都覺得很快樂。每當我們慷慨地幫助他人時,都會獲得幸福惑。科學研究證實,幸福感的構築原來跟親社會行為息息相關,情緒智慧(Emotional Intelligence)也是少數直接影響主觀幸福感(Subjective Wellbeing)的個人能力。

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    幼童比所有人都活得快樂,因為他們的生活就是遊戲和學習,幼兒教育也是教導孩子要無私和慷慨的。同幼童進入學童階段,學習重點就從「學快樂」變成「學技術」,為了實際利益(考試分數、前途和同儕壓力)而學習,從成長到出社會,我們成為一個個「精緻利己主義者」,我們學習當做演員,只需別人不察覺,可以亳不留情地只為自己打算。這也導致我們的職場文化,從最開始就注定是一個為少數人利益而存在的集團。

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    科學研究不乏對職場上展現利他行為的好處的證明,如﹕更友善和互相尊重的工作關係能使組織成員產生更高的使命感和提升團隊默契,繼而提升協作力和生產力。問題在於,當企業決策者自身極可能是一個功利主義者,企業又該何從建立利他的工作文化?答案可能能在每一個人內心找到。

    改變是為了變得更好

    每個人都希望找到幸福。在職場上的幸福,其實就是當你在企業內部找到一種與人友善而互重的相處和合作方法,然後不計較的付出,在過程中找到工作意義和滿足感。如果創業是改變世界,推動進步。那麼內部創業就是從職場改變世界,推動進步。內部創業其實是對企業內部的其他持份者的關懷,在日常工作中,一邊成就他人,一邊成就更好的自己。

    小總結 為何內部創業值得千禧一代考慮

    對於職場新鮮人,相信都聽膩了很多經驗之談(包括本文章開頭),說大公司的資源和制度優勢云云。在大公司打工,到新創積累經驗,還是創業,都會有各式各樣的難題。挫折本來就是推動你成長的動力,所以在任何地方做創新的事,都是對的事情。別讓世界的單薄,奪去你生命的厚度。另一方面,投身職場,也請你為適應企業生態增值自己,別把目光限制在目前的客觀條件。

    如果目前未能遇上你的伯樂,未能碰到創新的土壤,別放棄,同時盡可能透過工作塑造的過程讓自己學習更多,獲取更多滿足感,先從「知之者」變成「好之者」。「厚積而薄發」,可能算是一種保守而積極,但又適合傳統企業的職場態度吧。

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